ПНСТ 175-2016 Менеджмент знаний. Менеджмент знаний в области строительства. Руководство по наилучшей практике

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ТЕХНИЧЕСКОМУ РЕГУЛИРОВАНИЮ И МЕТРОЛОГИИ

ПРЕДВАРИТЕЛЬНЫЙ

НАЦИОНАЛЬНЫЙ

СТАНДАРТ

РОССИЙСКОЙ

ФЕДЕРАЦИИ

пнет

175-

2016

Менеджмент знаний

МЕНЕДЖМЕНТ ЗНАНИЙ В ОБЛАСТИ СТРОИТЕЛЬСТВА

Руководство по наилучшей практике

Издание официальное

Москва

Стандартииформ

2017

ПНСТ 175—2016

Предисловие

1 РАЗРАБОТАН ООО «НИИ экономики связи и информатики «Интерэкомс» (ООО «НИИ «Интерэ-коме») совместное НИИ Корпоративного и проектного управления

2 8НЕСЕН Техническим комитетом по стандартизации ТК100 «Стратегический и инновационный менеджмент»

3 УТВЕРЖДЕН И ВВЕДЕН В ДЕЙСТВИЕ Приказом Федерального агентства ло техническому регулированию и метрологии от 5 декабря 2016 г. № 97-ПНСТ

4 ВВЕДЕН ВПЕРВЫЕ

Правила применения настоящего стандарта и проведения его мониторинга установлены в ГОСТР 1.16—2011 (разделы5и6).

Федеральное агентство по техническому регулированию и метрологии собирает сведения о практическом применении настоящего стандарта. Данные сведения, а также замечания и предложения ло содержанию стандарта можно направить не позднее чем за девять месяцев до истечения срока его действия разработчику настоящего стандарта по адресу: 123423 Москва, уп. Народного ополчения, д. 32 и в Федеральное агентство по техническому регулированию и метрологии по адресу: 109074 Москва. Китайгородский проезд, д.7. стр. 1.

В случае отмены настоящего стандарта соответствующее уведомление будет опубликовано в ежемесячном информационном указателе «Национальные стандарты» и журнале «Вестник Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии». Уведомление будет размещено также на официальном сайте Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии в сети Интернет ()

© Сгандартинформ. 2017

Настоящий стандарт не может быть полностью или частично воспроизведен, тиражирован и распространен в качестве официального издания без разрешения Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии

ПНСТ 175—2016

Содержание

1 Область применения...................................................1

2 Нормативные ссылки..................................................1

3 Менеджмент знаний в области строительства...................................2

4 Применение организациями менеджмента знаний................................3

5 Первые шаги на лути реализации менеджмента знаний.............................6

6 Заключение и выводы.................................................12

Библиография........................................................12

in

ПНСТ 175—2016

Введение

В настоящем стандарте первоначально представлены в общем виде основные идеи менеджмента знаний (М3) и различные методы егоприменения в строительной отрасли, также проводится обобщение ключевых вопросов, которые могут возникнуть при его внедрении в какой-либо конкретной компании. Настоящий стандарт содержит результаты тематических исследований, включающих конкретные примеры. представляющие варианты применения М3 компаниями строительной отрасли (как крупными, так и малыми) и получения выгод от этого.

Настоящий стандарт представляет собой краткое руководство для тех. кто желает добиться успеха в строительной отрасли.

Отраслевые проблемы

Отрасли промышленности, различающиеся по своей природе, размерам, структуре и видам деятельности. будут иметь и различные потребности в М3. Строительная отраслье этом смысле не является исключением, так как обладает рядом существенных отличий от многих других промышленных отраслей:

а) яеляетсядостаточнокрупной{вразвитыхстранахееобъемсоставляетпримерно 10%отВВП);

б) содержит значительные различия по:

1) размеру компаний (от малых и средних предприятий (SME) до крупных многонациональных корпораций (MNE)];

2) видам работ (инженерно-конструкторские работы, планирование, разработки, архитектура. поставка материалов (продукции) и т. л.);

3) составу потребителей (домовладельцы, объекты здравоохранения, образования, торговли. промышленности);

в) привлекает к своим работам большое число подрядных организаций;

г) в большей степени ориентирована на выполнение конкретного проекта коллективом, который формируется исключительно для его реализации и впоследствии расформировывается.

Целевая аудитория настоящего стандарта

Из вышеприведенного анализа видно, что строительная отрасль является в значительной степени раздробленной, поэтому однотипные подходы здесь работать не будут.

По этой причине основной целевой аудиторией настоящего стандарта будут являться малые и средние предприятия (SME) строительной отрасли, которые могут использовать свои ресурсы для выполнения необходимых мер по применению М3. В этих SME настоящий стандарт может быть использован членами правления, в задачу которых входит решение связанных со знаниями вопросов, возможно. генеральным или техническим директором.

Маловероятно, что предприятия численностью менее 10 человек, хотя и занимающие значительную долю строительной отрасли, получат существенный выигрыш от более формализованных и сложных методов М3, поскольку их основная функция заключается в обеспечении связи и обмене информацией сбольшими организациями.

Возможно, что более крупные компании в строительной отрасли смогут успешнее реализовать методики М3, поскольку они могут быть уже информированы о существующих методах в области М3, имеют соответствующие ресурсы и опыт выполнения работ по реализации новых идей. Целевая аудитория может оказаться более продвинутой в понимании М3 и соответственно в получении больших выгод от его внедрения.

В настоящем стандарте в адаптированной форме использованы материалы, приведенные в документе РО 7503 «Introduction to knowledge management in construction». Терминология, используемая в настоящем стандарте, соответствует терминологии, установленной в ГОСТ Р 53894—2016. а общий подход, в рамках которого рассматривается внедрение системы менеджмента знаний на SME. соответствует ГОСТ Р 57127—2016. ГОСТ Р 57133—2016 и ГОСТ Р 54877—2016.

IV

ПНСТ175—2016

ПРЕДВАРИТЕЛЬНЫЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ СТАНДАРТ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Менеджмент знаний

МЕНЕДЖМЕНТ ЗНАНИЙ В ОБЛАСТИ СТРОИТЕЛЬСТВА Руководство по наилучшей практике

Knowledge management Knowledge management in construction. A guide to good practice

Срок действия предстандарта — e 2017—06—01

no 2019—06—01

1 Область применения

Настоящий стандарт содержит рекомендации по менеджменту знаний (М3) в строительной отрасли. которая является особенно сложной из-за большого разнообразия совместно работающих специализированных компаний со сложной структурой, предназначенной для проектирования и построения одного или нескольких объектов, и многочисленных заказчиков. Это может неблагоприятно отразиться на эффективности процесса строительства и привести к необходимости выполнения работ по устранению дефектов и ремонта, которые могут иметь существенные финансовые последствия как для подрядчиков. таки для владельцев иэксплуатантовобъектое.Настоящийстандартпредставляет МЗкакслособ предотвращения потенциально дорогостоящих ошибок лутем рационализации потоков знаний и информации в процессе строительства и по всей цепочке поставок.

Несмотря на то что в настоящем стандарте затрагиваются различные методы (науки) управления (например, вопросы экологического менеджмента), это делается только в качестве примера или аналогии. Настоящий стандарт в первую очередь ориентирован на М3 и не предназначен для его распространения на другие специализированные направления менеджмента.

Рекомендации, представленные в настоящем стандарте, предназначены для их адаптации к конкретной организационной среде, в которой непосредственно реализуется система менеджмента знаний.

Настоящий стандарт может использоваться:

а) организациями (строительной отрасли), которые хотят внедрить, поддерживать и улучшать их систему менеджмента знаний;

б) организациями, которым необходимо быть уверенными в том. что система менеджмента знаний их контрагентов обеспечит выполнение проектов и связанных мероприятий в соответствии с требованиями. предъявляемыми кним и их результатам:

в) организациями, которые стремятся обеспечить и продемонстрировать соответствие своей системы менеджмента знаний требованиям стандартов и требованиям заинтересованных сторон;

г) лицами, которые заинтересованы в едином понимании терминологии и общих принципов менеджмента знаний;

д) лицами, которые проводят консультации и обучение по системам менеджмента знаний в организациях. участвуют в их оценке и развитии;

е) разработчиками систем менеджмента знаний.

2 Нормативные ссылки

8 настоящем стандарте используются ссылки на следующие стандарты:

ГОСТ Р 53894—2016 Менеджмент знаний. Термины и определения

Издание официальное

1

ПНСТ 175—2016

ГОСТ Р 57127—2016 Менеджмент знаний. Руководство по наилучшей практике

ГОСТ Р 57133—2016 Менеджмент организационной культуры и знания. Руководство по наилучшей практике

ГОСТ Р 54677—2016 Менеджмент знаний. Руководство для персонала при работе со знаниями. Измерение знаний

Примечание - При пользовании настоящим стандартом целесообразно проверить действие ссылочных стандартов и классификаторов в информационной системе общего пользования — на официальном сайте Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии а сети Интернет или по ежегодному информационному указателю «Национальные стандарты», который опубликован по состоянию на 1 января текущего года, и по выпускам ежемесячного информационного указателя «Национальные стандарты» за текущий год. Если заменен ссылочный стандарт, на который дана недатированная ссылка, то рекомендуется использовать действующую версию атого стандарта с учетом всех внесенных в данную версию изменений. Если заменен ссылочный стандарт. на который дана датированная ссылка, то рекомендуется использовать версию этого стандарта с указанным выше годом утверждения (принятия). Если после утверждения настоящего стандарта в ссылочный стандарт, на который дана датированная ссылка, внесено изменение, затрагивающее положение, не которое дана ссылка, то это положение рекомендуется применять без учета данного изменения. Если ссылочный стандарт отменен без замены, то положение, в котором дане ссылка не него, рекомендуется применять в части, не затрагивающей эту ссылку.

3 Менеджмент знаний в области строительства

3.1 Строительная отрасль — подходящий объект для реализации М3

Строительство обеспечивает работой тысячи компаний, начинаяот микро-предприятий и заканчивая гигантскими транснациональными корпорациями, е которых работает большое число специалистов по проектированию, инжинирингу, строительству, производству и управлению.

Несколько групп специалистов с различными навыками объединяются для реализации строительного проекта, а зачастую и для получения уникального продукта. Дизайнеры, инженеры и подрядчики, которые могут использовать различные средства для передачи одной и той же информации (чертежей, математических формул, локальных сообщений и т. п.) зачастую работают вместе над сложными проектами. иногда длящимися несколько месяцев или лет. К крупным проектам могут подключаться рабочие группы по управлению проектами, основные подрядчики, субподрядчики — их число может составлять десятки и даже сотни человек. Неудивительно, что из-за такой сложности проектов знаниями невозможно эффективно управлять без принятия конкретных мер.

В настоящее время строительная отрасль не испытывает недостатка в доступных профессиональных знаниях, которые имеются не только у отдельных специалистов в строительных компаниях и в различных методических материалах, но и в официальных нормативных документах и стандартах. Искусство заключается в управлении всей этой совокупностью знаний, надлежащем обмене и применении информации. Менеджмент знаний — это процесс, который может способствовать интеграции разрозненных вопросов в строительной отрасли, таких как охрана здоровья, безопасность, управление рисками и их предотвращение.

3.2 Определение менеджмента знаний

В стандартах по М3 данному понятию установлено следующее определение: менеджмент знаний — дисциплинарный подход к достижению поставленных перед организацией целей путем оптимального использования знаний. В стандарте (1) указано, что «менеджмент знаний — это плановое или текущее проведение отдельных мероприятий или непрерывное управление процессами для улучшения использования существующих или создания новых индивидуальных или коллективных ресурсов знаний с целью повышения конкурентоспособности предприятия».

Использование и распределение знаний всегда присутствовали в строительной отрасли. Примером М3 может служить передача каменщиком своих знаний ученикам с тем. чтобы его навыки сохранились и для последующего поколения строителей.

Внастоящее время МЗсеязансобъединением людей, процессов и технологий для выражения требований бизнеса и клиентов (см. рисунок 1).

2

ПНСТ 175—2016

Знакомство с бизнесом I требования клиента

О

Среда менеджмента знаний

Рисунок 1 — Подход организации к менеджменту знаний, который должен отвечать требованиям бизнеса

и клиентов

Очевидно, что нераспределенные (неформализованные) знания невозможно коллективно использовать в полной мере и. в конечном счете, они могут быть утеряны. Одни и те же ошибки будут повторяться бесконечно и одни и те же проблемы снова и снова потребуют своего решения снуля. Неле* реданные знания могут приводить к постоянному «изобретению колеса».

8 этом случае предсказуемыми результатамибудет увеличение затрат времени и средств (помимо недовольства персонала и клиентов).

3.3 Современное состояние менеджмента знаний

Необходимость в передаче (коллективном использовании) знаний никогда не отпадала, однако произошло значительное изменение условий выполнения работ (рабочей среды). Бизнес стал более сложным, объем информации в каждом коммерческом предложении постоянно растет, а изменения про* исходят все быстрее.

Традиционные. часто неформализованные средства передачи знаний перестали быть самодостаточными. однако наряду с этими изменениями появилась технология эффективного и системного управления. использования и распространения больших объемов оперативно получаемой информации. Относительно недавние успехи в области информационных технологий, например использование электронной почты и внутрикорпоративных сетей, дали возможность получать и распространять знания в любой организации независимо от ее размера.

Однако все это требует продуманной стратегии, надлежащего подхода со стороны персонала и руководства и обеспечения организации высокоэффективной технологией, то есть управления знаниями.

4 Применение организациями менеджмента знаний

4.1 Менеджмент знаний в строительной отрасли

До настоящего времени еще существуют сомнения в возможности применения М3 в строительной отрасли, с ее широко распространенным стереотипом грубости и технофобии, однако в приведенных ниже разделах будут указаны те конкретные аспекты деятельности в этой отрасли, где М3 может оказывать положительное воздействие на нее.

з

ПНСТ 175—2016

4.2 Уникальные проекты — необходимость учитывать предыдущий опыт

Несмотря на стремление к стандартизации, здания и сооружения и условия их строительства не могут быть абсолютно идентичны друг другу. Дизайн, применение новых материалов, экологические условия изменяются от проекта к проекту, причем с каждым новым проектом появляется новый набор проблем (хотя некоторые все же повторяются).

Чем больше завершенных проектов, тем больше рассмотрено возникших в них проблем и существующих решений. Первоочередной задачей является создание возможностей для формализации строительных решений в целях их дальнейшего применения в будущих проектах. Если загрузить отчетные материалы в базу данных, обладающую эффективно работающей поисковой системой, то можно обеспечить доступность накопленного опыта для любого сотрудника компании. Особенно полезной информацией при этом будут сведения о расходах, затратах, работах, которые были выгодными или невыгодными — все то. что может понадобиться при составлении сметы на новые работы.

Не нужно быть крупной компанией, чтобы сформировать ценную базу данных. Строительный под-рядчиквлице SME может ооздатьбазуданных заказов, содержащую информацию о затратах в предыдущих проектах на поставщиков, материалы и строительные площадки, что в значительной степени будет облегчать анализ возникающих затрат.

В дальнейшем, изучая информацию о предыдущих проектах, выпуская руководящую документацию (методические материалы) и опираясь на опыт, накопленный для одной строительной площадки, можно получить положительный эффект от применения прошлого опыта при проведении аналогичных работ на других стройплощадках.

Пример — важные советы

Taylor Woodrow — ото строительная компания, в которой работает более 6000 человек по всему миру. Стремясь к распространению передовых методов работы среди своих дочерних компаний и филиалов по всему миру, эта компания выпустила ряд документов, обеспечивающих оперативный визуальный способ получения информации об успехах и неудачах на строительных площадках. Эти документы регулярно анализировались техническими зкепертами и содержали среди прочих примеры, относящиеся к повторно используемым лесоматериалам (дрееесине);

4.3 Отрасль, состоящая из большого числа малых и средних предприятий, и обмен

информацией между ними

Строительная отрасль состоит из огромного числа разрозненных компаний всевозможных размеров. которые обладают очень широким кругом знаний и сфер деятельности. Многие работы совместно выполняют несколько совершенно разных компаний, что может вызывать проблемы из-за плохой связи и различной интерпретации проектной информации, приводящей, например, к крупным просчетам в строительных проектах.

Система М3 способна оптимизировать процесс строительства по всей цепочке поставок. Чертежами, подготовленными с помощью системы автоматизированного проектирования (САПР), архитекторы и группа проектирования могут обмениваться по электронной почте, а затем распечатывать их на рабочем месте, что гарантирует своевременное получение точных чертежей рабочими разных специальностей, экономию времени и расходов, связанных с возможными ошибками и исправлением допущенных дефектов.

Принимая во внимание дальнейшее развитие М3, такие веб-системы, как Intranets и Extranets, могут делать всю необходимую проектную информацию доступной для всех компаний — конкретных участников проекта и всей проектной группы в целом. Существуют и другие варианты, например раэме-

4

ПНСТ 175—2016

щение цифровых фотографий на сайте с целью получения гарантий того, что архитекторы, инженеры и геодезисты приняли согласованные решения, основанные на одной и той же информации.

4.4 Изменяющийся штат сотрудников и коллективов и потребность в доступе

к централизованной информации

Людей, работающих на стройплощадках, часто приходится перемещать большими группами, а людям работать в постоянно меняющихся бригадах. Этим специалистам особенно необходима возможность легкого и быстрого доступа к централизованно поддерживаемой информации, содержащейся в базе данных или получаемой по внутрикорпоративной сети (Intranet). В подобной непрерывно изменяющейся рабочей среде также полезно иметь в центральной базе данных подробную информацию о сотрудниках и их навыках, что позволит компании использовать профессиональные навыки каждого сотрудника с максимальной отдачей.

Пример — Поиск нужноео специалиста

Агир — ото имеющая представительстве в 70 странах мире проектная компания, насчитывающая примерно 7000 сотрудников, которая получила известность блвеодвря выполнению проектов мноаих объектов, начиная от Сиднейского оперное о театра и заканчивая Миллениум-мостом в Лондоне. Ключ к успеху в бизнесе компании Агир кроется в новаторстве и креативности еесотрудников. что требует от компании максимально подробной информации о профессиональных мнениях и компетенциях каждоео сотрудника.

Коада компания была еще небольшой, информацию о знаниях экспертов получали поличным каналам (которые для мноеих по-прежнему остаются аффективным способом получения информации). По мере росте компании еруппа «признанных» экспертов заносилась в документ на основе корпоративно-ео справочника, однако, учитывая темпы изменений в бизнесе, компания пришла к выводу о том. что она более не может еарантировать обновление окончательноео перечня невыков специалистов, и поэтому требуется новый подход.

Не найдя доступного МЗ-лродукта. который полностью отвечал бы потребностям комлвнии, она разработала собственную лроеремму Агир People, используя для нее простой веб-шаблон и предо-ставляя каждому сотруднику персональную домашнюю страничку во внутрикорлорвтивной сети, в которой он мое указывать свои навыки и интересы, поддерживать список своих регулярных внутренних контактов и загружать веб-ссылки и документы. После объединения всех этих домашних страничек они составили полный профиль компании Агир. обеспечивающий оперативный и удобный доступ ко всем ресурсам знаний компании.

Один нижеприведенный простой пример свидетельствует об оправданности звтрет не данный проект. Сотрудник компании Агир в Гонконга получил звонокот клиента, которому потребовалась консультация специалистов по проекту в Нью-Йорке. Несмотря на то. что информация об этом была получена по телефону, этот сотрудник использовал лроеремму Агир People для выявления лучшего специалиста, в наибольшей степени отвечающего требованиям, и направил клиенту резюме от лица заинтересованного специалиста. Клиент признал возможности компании Агир и без промедления заключил с ней крупный контракт.

4.5 Передача знаний клиентам и потребность в информировании владельцев

и менеджеров

Владельцы объектов (зданий) и менеджеры часто сталкиваются с проблемами в эксплуатации и обслуживании новых или отремонтированных объектов (зданий), поскольку информации, которую они получали при их сдаче, оказывалось недостаточно. Четко контролируемая программа передачи знаний, которая начиналась бы на этапе участия в тендере и не заканчивалась фактическим завершением строительства. могла бы значительно повысить качество обслуживания клиентов.

Этот процесс может стать намного более простым и менее обременительным, если эксплуатации онную документацию и документациюпо техническому обслуживанию зданий можнобудет передавать в электронном виде.

4.6 Взаимоотношения с местными органами управления и населением

Одна из трудностей, с которыми сталкиваются строительные компании, — это враждебное отношение общественности (из числа проживающих вблизи строительных площадок), которая опасается разрушений, шума. пыли, проблеме парковкой ит. п. Исследования показали, что правильное и постоянное общение с населением может входить в систему эффективного М3 и повышать позитивное отношение общественности к проблемам, связанным со строительными работами.

Наряду с непосредственными встречами с представителями общественности, местных жителей можно различными способами информировать о ходе реализации проекта. Проектные группы могут помочь понять населению, как реализуются строительные проекты, и обеспечить его информирован

5

ПНСТ 175—2016

ность об успешных результатах реализации предыдущих проектов посредством бумажных и электрон* ных бюллетеней и веб-сайтов, к которым местные жители могут получить доступ в библиотеках, общественных центрах и т. л.

4.7 Внешние источники знаний и потребность в рациональном использовании

имеющихся рекомендаций

Знания е строительной отрасли связаны не только с рядом инструктивных материалов, но и с официальными нормативными документами и стандартами, применимыми кстроительству.

Реальный объем этой информации может быть огромным, а также дорогостоящим, громоздким, трудным для поиска и контроля, и все менее доступным на бумажных носителях. Предоставление всем сотрудникам компании доступа к сети дает возможность управляемого, удобного для поиска доступа к этому богатому источнику информации и просмотра веб-сайтов поставщиков.

4.8 Предприятия малого и среднего бизнеса

Примерно 85% строительной отрасли состоит из небольших или средних компаний. Многие малые компании придерживаются того мнения, что они не знают (или не считают нужным знать), как сделать М3 полезным и результативным. Однако это не так. Рассматривая небольшой бизнес, связанный с работами по окраске и отделке, знания его владельца могут касаться:

• получения максимальной отдачи от галлона краски (для снижения затрат и времени покраски);

- очистки кистей для повышения срока их службы (для снижения затрат):

• стимулирования постоянных клиентов (для развития бизнеса);

• минимизации воздействия на жителей окрашиваемого дома;

- разработки эффективных методов окраски (для снижения затрат и времени);

- применения новых технологий окраски (для повышения качества обслуживания);

• оценки и реагирования на конкретные ожидания и требования клиентов;

• ознакомления с новыми методами (для лучшего удовлетворения запросов клиентов).

Эти знания делают бизнес более прибыльным, и наоборот, отсутствие подобных знаний у сотрудников будет снижать прибыли.

5 Первые шаги на пути реализации менеджмента знаний

5.1 Общие положения

Единого порядка действий по внедрению в организации М3 не существует, поскольку он зависит от типа и размера организации, бизнес-деятельность которой только начинается или уже полноценно функционирует, а также зависит от того, каковы основные цели М3: или это инициатива для создания и применения новых знаний, или это меры, предпринимаемые для предотвращения повторения и дублирования процессов. Наиболее важные аспекты для разработки программы М3 представлены на рисунке 2, причем отказ от учета любого из этих аспектов может привести к приостановке работ или же вообще к полному провалу инициативы по организации работ в области М3.

Рисунок 2 — Семь наиболее важных аспектов менеджменте знвний

6

ПНСТ 175—2016

5.2 Определение требований к программе менеджмента знаний

Менеджмент знаний нельзя рассматривать как самоцель, поскольку он является лишь средством совершенствования бизнеса. Для получения максимальной отдачи от М3 его необходимо скоординировать с более широким направлением деятельности организации, ее потребностями и бизнес-стратегией.

Для строительных компаний определение ключевых областей М3 часто связано с желанием реализовать строительные проекты без проблем и экономически наиболее эффективно, поэтому они будут стремиться, как правило, сосредотачиваться на результатах предыдущих проектов. Компании, которые зависят от большого числа специализированных навыков своего персонала, могут сосредотачиваться на поддержании подробной и актуальной информации об опыте сотрудников.

Если ключевой областью бизнеса является разработка новых строительных компонентов, то его усилия могут сосредотачиваться на управлении знаниями, получаемыми при выполнении научно-исследовательских работ. Если было установлено отсутствие маркетинга, то М3 может способствовать управлению ценообразованием, продвижению и размещению продукции и т. л. Программа М3 может также оказывать помощь, предоставляя клиентам услуги более скоординировано и последовательно или же более оперативно реагируя на изменения конкурентной среды.

5.3 Разработка стратегии

Приняв решение о необходимости сосредоточить свои усилия на программе М3, на следующем этапе следует приступить к разработке стратегии выполнения соответствующей программы. Неотъемлемой частью этой разработки должен быть анализ следующих факторов:

• как организовать знания в компании, чтобы к ним обеспечивался эффективный доступ;

• как создать средства получения необходимых знаний и их обновления:

- как установить способы, с помощью которых сотрудники компании могли бы общаться, обмениваться информацией и сотрудничать друг с другом:

• как держать персонал в курсе реализации планов и последних результатов их выполнения;

- как устанавливать пилотные инициативы по достижению ранних и поддающихся оценке успехов;

• как измерять прогресс (что может быть затруднительным в финансовом плане, однако некоторые другие формы измерений вполне приемлемы — например, степень удовлетворения требований клиентов, меньшее количество брака продукции и т. л.).

5.4 Определение текущего состояния знаний в организации

Если чем-либо необходимо управлять, то объект управления следует измерять посредством постоянного контроля. В этом смысле знания не являются исключением, поэтому их проверка часто представляется разумным отправным пунктом. Каковы знания в организации? Где эти знания хранятся? Кто может получать доступ к ним?

Проверка знаний может оказаться необходимой в больших комплексных строительных компаниях, однако она будет полезной и для небольших компаний, где проверка иногда может выявить ключевые наиболее уязвимые области. Например, если какой-либо сотрудник, обладающий ценной (или даже очень существенной) информацией, собирается увольняться, то возникает риск потерять его знания (поскольку они никогда не распространялись, не собирались и не хранились).

Проверку знаний следует начинать с постановки вопроса о том. какие знания необходимы для поддержки бизнес-стратегии и эффективной работы процессов в организации. После этого проверка, как правило, сводится к решению двух задач: выявление знаний в рамках всей организации и выяснение того, как сотрудники обрабатывают эту информацию и насколько они эффективно пользуются и обмениваются ею.

Эта проверка может приносить определенные успехи: при выявлении каких-либо недочетов в соответствующем потоке информации, сразу предпринимаются адекватные меры.

Успешная проверка знаний, как правило, связана с проведением интервьюирования, анкетирования и дискуссиями в группах.

5.5 Повышение культуры распространения знаний

Ключ куспешной реализации М3 — этоготовностьсотрудникое компании присоединиться к реализации М3, совместно использовать его. учиться ему и учить других. Это может привести к изменению характера работы сотрудников.

Разработка подхода к обмену знаниями является жизненно важной (хотя и трудной) задачей. Для повышения уровня производственной (организационной) культуры ворганизации необходимо рассмотреть следующие вопросы:

1 Вопросы оплачиваемого времени

7

ПНСТ 175—2016

Во многих компаниях производственная культура и практика не стимулируют способность или желание занятых сотрудников найти время и внести свой вклад в общую базу знаний, поэтому эти сотрудники должны иметь возможность и стимулы для отказа от подобного типа мышления.

2 Жизненная позиция {психологическая установка) сотрудников

В компаниях часто складывается конкурентная среда, где обладание уникальными знаниями рассматривается как умственные способности сотрудника и гарантия его занятости, поэтому сотрудники отнюдь не стремятся обмениваться своими знаниями, а скорее предпочитают копить их для укрепления своего положения в компании или в отрасли.

Персонал следует стимулировать к избавлению от этой неверной позиции и вознаграждать за это. Сотрудникам также необходимо дать почувствовать, чтоонитаюке.вевоюочередь. получат ценные знания. Принципиально важвноткаэот практики обвинений — неследуетобвинятьсотрудникавтом.чтоон отказывается делиться своими знаниями.

3 Лидеры, у которых слово не должно расходиться с делом

Руководящий персонал должен следить за средствами М3 в компании, делиться знаниями между собой и информировать о том. как М3 помогает совершенствовать рабочий процесс.

4 Предоставление возможностей для обмена знаниями и мотивирование кнему

Сотрудники часто не имеют возможностей, времени или места для установления контактов с группами коллеге целью обмена знаниями. Успешный М3 основывается на взаимодействии людей. Компания должна предоставлять достаточно времени и места для активного обмена знаниями, сотрудничества и инноваций, что часто можно выполнять с помощью телефона, электронной почты, внутрикорпоративной сети и т. п.. однако многие специалисты-строители более эффективно обмениваются своими знаниями на практике при личном контакте.

Когда сотрудники просят других поделиться своими знаниями, то естественной реакцией на это бывает вопрос: что это будет значить для меня? Персонал необходимо информировать о работе в среде, где предусмотрен обмен знаниями, а также о различных поощрениях или получении других выгод за предоставление знаний и информации.

Персонал можно мотивировать к обмену знаниями многими способами — посредством его поощрения руководящим составом компании, дружественной оценкой и т. п. Исследования показали, что ни одна из форм признания или поощрения не будет работать, если не установлены их справедливые условия, а признание не будет получать широкую огласку и поддержку руководящим составом компании.

Формирование культуры обмена знаниями существенно для успешной реализации М3.

Пример — важность организационной культуры

Не совместном производственном предприятии Ближнеео востоке, созданном местной компанией и международным американским концерном, воспроизвели тот же основной производственный про• цеес. что и на нескольких других аналогичных предприятиях в других стренех, однеко не местном предприятии работали дельновидные еенерельный директор и директор по персонелу. которые активно взялись за организацию нвборе самых лучших сотрудников, тем самым создаввясвоему предприятию перспективные возможности длярезвития. Несмотря нежесткую административно-командную культуру упревления в этой ближневосточной стрене. они сформироввли собственную производственную культуру, основвнную не обмене знвниями и их енализесотрудниквми предприятия.

Эти директора в течение 18 месяцев тесно сотрудничали с двумя консультантами из Великобритании. которые провели большое число индивидуальных консультаций и оказали поддержку в детально м анализе ореанизационной культуры. В результате атого с помощью восходящего и нисходящего анализа была успешно реализована системе компвтенций/полномочий. учитывающая области компетенции задач и процессов.

в результате проведенных мероприятий производительность и качество продукции зтоео совместного предприятия стала выше, чем у любого предприятия с подобной установкой в любой стране мира, в том числе и в США. причем были снижены и непроизводственные расходы. Кроме того. показатели безопасности зтого местного предприятия стали самыми высокими по стране.

5.6 Управление контентом знаний

5.6.1 Общие положения

Программа М3 должна быть сориентирована на предоставление нужных знаний нужным людям в нужное время в нужном месте и по справедливой цене.

Решение этой задачи связано с четкой организацией определенного процесса управления для создания, сбора, подготовки, обмена, поддержания и очистки содержимого (контента) системы М3 (см. рисунок 3).

8

ПНСТ 175—2016

Формирование

контента

Очистка

контента

Поддержание

контента

Ч

Колпективное

использование

контента

|Сбор контента/отбор для анализа

~т

Подготовка _контента

Рисунок 3 — Жизненный цикл контента

5.6.2 Создание контента системы менеджмента знаний

Не каждый фрагмент информации, сформированный в компании, должен использоваться совместно: строительная компания, вероятно, хочет обладать информацией о предыдущих проектах длярешения проблем, возникающих в последующих проектах, а компания по производству инновационных изделий и конструкций может сосредоточиться на получении новых знаний и т. д.

5.6.3 Сбор контента

В идеальном случае компания может возложить ответственность за сбор и управление контентом на менеджера знаний, который будет наблюдать за вводом необходимых знаний, например:

• отчетов по проекту и другой представляемой документации:

• учетно-бухгалтерской информации о предыдущих проектах, затратах, расходах, прибыли и т. д.;

• устных сообщений членов проектной группы:

• стенограмм выступлений;

• ознакомительных и учебных курсов;

• подробной информации относительно навыков сотрудников, их знаний и опыта.

5.6.4 Подготовка контента

Сразу же после того, как будет установлено, что источник знания содержит информацию, заслуживающую совместного использования, ее необходимо обработать и подготовить для дальнейшего применения путем:

• сканирования конфиденциальной информации или информации клиента (с его согласия):

• просмотра информации (для обеспечения ее точности);

• оценки риское.свяэанныхссоблюдением авторского права, защитой личной информации ит. л.;

• назначения даты повторной оценки, обеспечивающей пересмотр контента.

5.6.5 Коллективное использование контента

Коллективное использование контента включает в себя формирование контента знаний, имеющихся в базах данных и внутрикорпоративных сетях, и предоставление пользователям средств запроса требуемой информации (см. 4.7).

Если персонал не может найти и использовать знания, хранящиеся в компании, это может свидетельствовать о том. что они просто отсутствуют.

5.6.6 Поддержание контента

Сразу же после размещения в системе элемент знаний следует регулярно анализировать на актуальность и обновлять по мере необходимости.

9

ПНСТ 175—2016

5.6.7 Очистка контента

У большинства элементов контента есть определенный срок действия (в рамках жизненного цикла). в конце которого их следует удалять для предотвращения доступа кустаревшей информации постановки процесса перегрузки системы излишними информационными материалами. При этом, строительство можнорассматривать как важное исключение изобщегоправила. Вобщемслучаеэдания и сооружения рассчитаны на длительный срок эксплуатации (более 30 лет). Проблемы внутри их конструкций могут не проявлять себя до окончания жизненного цикла, а знания, необходимые для решения этих проблем, могут быть утеряны, если очистка контента была проведена слишком рано. При очистке контента необходимо убедиться в том. что информация действительно утратила актуальность.

5.7 Использование перспективных технологий

Никакая технология не является ключом к успешной реализации М3, который связан с развитием готовности сотрудников ксовместному использованию, обучению и получению знаний. При этом технологии просто предоставляют эффективные средства для этого.

IT-система поддержки М3 должна быть понятной, доступной, удобной и гибкой. Ее работа заключается в хранении, передаче, обновлении и обеспечении доступа к знаниям в организации. Информация должна легко находиться, а затем коллективно использоваться.

Другим важным моментом можно считать то. что МЗне всегда требует применения сложных и дорогостоящих технологий. Уровень технологий, например тех. которые представлены в таблице 1. а также уровень инвестиций, могут быть приведены в соответствие с потребностями и ресурсами компании.

Таблице 1— Доступные технологии

При поиске «правильных» систем, которые будут отвечать конкретным требованиям организации, она должна работать е тесном сотрудничестве с IT-поставщиками, что имеет большое значение для SME. у которых нет собственных IT-специалистов.

Экспертный совет может оказать помощь, например, гарантируя возможность проведения системой надлежащего поиска. При этом основным средством будет поиск в массиве информации определенных слов или словосочетаний (дескрипторов), большинство которых будет ранжировать результаты в соответствии со степенью совпадения. Существует также и много других, более совершенных средств поисха конкретных элементов из огромного массива информации, которые могут при поиске облегчать выбор нужного элемента. Эти средства можно объединять с различными средствами навигации для дальнейшей оптимизации процесса поиска.

10

ПНСТ 175—2016

С помощью IT-постаещиков систему следует адаптировать к потребностям и уровню компьютер* ной грамотности использующих ее сотрудников, а также привести в соответствиесобщимистратегичес-кими потребностями организации.

Пример — Использование технологи*) для облегчения передачи знаний

Damond Lock Grabowskl (DLG) — это крупная архитектурная мастерская с 75-летним опытом и офисами е Лондоне и Лидсе. DLG хотела более эффектиено управлять информацией е процессе реализации проектов, способствовать корпоративному подходу к проектированию зданий и конструкций и существенно зкономить средства, затрачиваемые на раслрострвнение информации. Тем не менее, большие объемы файлов, связанные с САПР-чертежами, в также проблемы, связанные с без опасностью. привели к выводу о том. что одной электронной почты будет недостаточно.

После консультации с провайдером Интернет услуг относительно получения зкономичноео доступа к сети с разумными скоростями передачи данных была установлена система управления документацией. При этом использовался один концентратор, доступ к которому осуществлялся через Интернет, обеспечивая уполномоченным членам коллектива (сформированного из сотрудников OLG и других компаний) доступ ко всей проектной информации (независимо от местоположения проектов^, просмотр САПЛ-фгйлов. непрерывный контроль исполнения ерафиков проектов, анализ технических характеристик материалов, просмотр на сайте фотоерафий. других иллюстративных материалов, откорректированных инженерных чертежей.

При этом был достианут ряд преимуществ, в том числе:

• распространение чертежей и другой документации происходило более оперативно и экономично, чем при использовании систем печати, а изменения в них можно было согласовывать практически мгновенно;

• предоставление доступа к данным из одного и того же источника еарантироввло. что все проектные. строительные и управленческие решения основывались на самой актуальной информации:

• интерфейсы между членами команды были уточнены, что способствовало более четкому выполнению рабочих процессов и пересмотру процедур, тем самым в целом обеспечивая постоянный анализ выполнения проараммы;

• DLG смогла предложить своим клиентам расширенную услуеу и изменить свою роль в проектной аруппв, став ее координатором, обеспечив себе доступ к самой актуальной информации.

5.6 Измерения и анализ результатов

Разработка программы М3 предполагает определенные затраты. Чтобы доказать успешность инвестиций вату программу, компания должна разработать методику измерения прибыли на инвестированный капитал, которая содержит:

• оценку стратегической эффективности, например сокращение времени формирования выигрышных предложений, привлечение новых стратегических клиентов, ускорение темпов инноваций и увеличение числа дорогостоящих заказов;

- оценку организационной эффективности, например повышение удовлетворенности сотрудников. внедрение инновационных продуктов и услуг;

• оценку эффективности работы: насколько процесс М3 обеспечивает поддержку выполнения работы каждого сотрудника, увеличение количества посещений веб-сайта или объема использования конкретного применения М3.

Общие выгоды организации от снижения затрат, обусловленные инвестированием в М3, могут включать в себя:

- снижение затрат (по сравнению с распространением печатной документации);

• уменьшение числа ошибок благодаря использованию современных и более точных источников информации;

• снижение потребности в специалистах, которые должны повсеместно привлекаться, поскольку сотрудники могут связываться друг с другом с помощью инструментов М3;

- снижение затрат, связанных с набором кадров и управлением персоналом благодаря использованию внутрикорпоративной сети;

• снижение прямых и косвенных затрат, связанных с реальным размещением сотрудников ворга-низации путем введения режима их дистанционной работы (с пониженными фиксированными затратами).

Подтверждение окупаемости инвестиций можно упрощенно осуществлять на проектном уровне. Можно получить базовый показатель, например прогнозируемые или фактические затраты на аналогичный проект, а затем сравнитьсфактическими затратами на проект, в котором применялся М3.

и

ПНСТ 175—2016

б Заключением выводы

Начало успешной программы М3 связано с объединением нескольких элементов. Следует помнить, что М3 должен служитьбизнвсу. а не управлять им; егонеобходимоспециальноориентировать на облегчение реализации бизнес-стратегии компании.

Однако для того, чтобы сделать шансы на услехлюбой инициативы. связаннойсМЗ. максимальными, необходимо последовательно рассмотреть следующие наиболее аажныефакторы.описанныее4.2:

• определение того, что требуется от программы М3:

- разработка стратегии;

- определение текущего состояния знаний в организации:

- повышение уровня культуры распространения знаний;

- управление контентом знаний;

• использование высокоэффективных технологий;

• измерение и анализ результатов.

[1] ГОСТ Р 57132-2016 «Менеджмент знаний. Взаимосвязь с организационными функциями и дисциплинами. Руководство по наилучшей практике»

Ключевые слова: менеджмент знаний, менеджмент знаний в области строительства, инновационный менеджмент, система менеджмента знаний, руководство по наилучшей практике

Библиография

УДК 658:330.341.1:001:330.111.4:0:006.354

ОКС 01.140.20

03.100.99

91.010.01

Редактор А.£. Петросян Технический редактор В.Ю. Фотиева Корректор О.А. Лазарева Компьютерная верстка А.Н. Зо/ююарееой

Сдано е набор 07.12.2016. Подписано е печать 17.01.2017. Формат 60

Уел. печ. л. 1.66. Уч.-иэд. л. 1,66. Тираж 33 экэ. Зак.66. Подготовлено на основе электронной версии, предоставленной разработчиком стандарта

Издано и отпечатано во . 123905 Москва. Гранатный лер.. 4. www.90slinfo.1u